從每年虧千萬到每年賺千萬!曼都女董座,如何用一支珍奶冰棒翻轉小美?

2019-09-05 13:00

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賴淑芬去年發現,無論臉書或客人都在聊黑糖珍奶,所以堅持研發成冰棒,她說,這就是服務業與製造業整合的優勢,產品也能更貼近消費市場。(攝影/陳宗怡)

賴淑芬去年發現,無論臉書或客人都在聊黑糖珍奶,所以堅持研發成冰棒,她說,這就是服務業與製造業整合的優勢,產品也能更貼近消費市場。(攝影/陳宗怡)

逾70年的冰淇淋老牌小美,近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活,而救活它的靈魂人物,竟是美髮帝國的接班人。

今年3月,這枝冰棒開賣後,銷售空降全聯、萊爾富包裝冰品第一名。根據尼爾森的調查,小美過去市占率大多徘徊在第五,這枝冰棒不僅讓小美打敗哈根達斯,還衝到第二名,僅次於杜老爺。

9年前,小美本來瀕臨倒閉,每年虧損3000萬元,老闆得天天跑3點半,才能發出員工薪水。現在,小美已是能年賺4000萬元的食品廠。逆轉的關鍵,是2010年,小美被購併,而購併方是台灣美髮龍頭:曼都。一個剪頭髮的,跑去賣冰淇淋,橫跨服務業與製造業兩種完全不同產業。操盤人,是今年52歲,曼都第二代董座賴淑芬。

賴淑芬進入曼都逾20年,讓它成為台灣第一個以多品牌經營的美髮業者,旗下有6個美髮品牌,發動兩次購併後,店數從66間,一舉成長至460間店。後來,她又購併小美、台塑食品,賣起冰淇淋與羊肉爐,把集團營收推升至50億。

會接下小美,是因為2010年小美前董座呂明炎因為經營不善,拜託曼都入股。賴淑芬評估美髮業未來會碰到瓶頸,為尋求成長動能,她前後花了4億併下小美。

她說,自己一接手,第一個震撼是:大家連成本概念都沒有!「一枝紅豆粉粿售價20元,(出貨價)到消費者是20元,到通路是10元,我們成本是多少?搞不清楚,根本就是做白工⋯⋯。」

頂著高學歷的賴淑芬,沒選擇裁員,或做任何組織改造,她的第一步竟是:跟老員工喝酒,聽他們訴苦。

在酒桌上,她開始理解,老員工本來都是台北人,工廠欠債才臨時搬到彰化,「他們沒得選擇,被欠薪怕拿不到錢,所以就跟到彰化去⋯⋯。」

因此,她知道這群人長期住在彰化芳苑的工廠裡,根本看不到外面的世界。所以,她請小美總經理每週帶員工到台北、台中,去吃有名的甜點、喝下午茶,甚至每年固定到日本見習,還教他們計算生產成本,穩住財務,敲開員工腦袋。

現在,老員工偶爾還是會抱怨、抵抗新品開發,如黑糖珍奶冰棒,大家嘴巴唱衰賣不好,卻開始願意嘗試,先做一個貨櫃試水溫,才讓小美研發出繼黃杯、紅豆粉粿後的第三款代表產品。小美的研發能量還在,之前,只是一直用錯地方。

賴淑芬說,同理,才能看透事情背後的「因果」,訂出解決「人」的策略。在整個小美購併過程中,她寧願花時間「磨人」,卻一個人都沒砍。

在她眼中,同理與要求嚴格,並不衝突。「別人說我是二代,我都說我不是,因為二代是坐享其成,但很多事都是在我手上從無到有,」她說。

賴淑芬27歲進入曼都,首要任務是:導入資訊系統,落實數據管理。然而,一個不會剪頭髮的二代,強推新制度只會引起反彈,加上曼都能快速展店,就是因為賴孝義推行員工入股制度,開放店鋪三成股份,店員就是老闆,改革無法過度激烈。

數據管理對曼都影響很大,導入資訊系統之後,洗頭客、染髮客等數據開始產生,如果店鋪營收不好,一拆解後發現:高單價燙染髮做太少,賴淑芬就能拿著數據追問,「是不是設計師自己根本也沒有染、沒有燙?造型不夠時尚,客人上門才只做低單價的洗頭?」

賴淑芬為了同理員工,全台300多家店鋪仍堅持每年必須訪視三次,最高紀錄一天曾經跑30家店;1000個設計師,她絕大多數都認識。在辦公室裡,還有員工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔,因為她可以早上在台中巡店,下午就出現在台北。

把曼都營收推升至50億的她,這幾年開始遭遇成長趨緩的挑戰。原因在於,曼都的員工入股制度,在她任內一舉從3成增加至7成,好處是能激勵員工內部創業,快速擴張;壞處是,會削弱總部權力。今日,碰到美髮業飽和,產業急需轉型之際,要如何讓老員工再動起來,成為難題。

作者/陳承璋

本文獲授權轉載自《商業周刊》

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