楊其文觀點:藝想願景---國家門面的文化櫥窗

2018-03-10 06:20

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「十年過了,新型態的表演空間不斷問世,地方諸侯都在拼命蓋館舍,而我們的兩廳院雖未老態龍鍾,卻還停留在三十年前的原地踏步!」(蘇仲泓攝)

「十年過了,新型態的表演空間不斷問世,地方諸侯都在拼命蓋館舍,而我們的兩廳院雖未老態龍鍾,卻還停留在三十年前的原地踏步!」(蘇仲泓攝)

文化興邦立國

很多人問我,校長卸任後退休在即時,為什麼現在才將十年前的兩廳院開發概念做系列的分享。我的回答很單純:我一日為教育者和文化人,終生為教育者和文化人。我只是希望善盡教育工作者的社會職責,將信念、經驗跟視野傳播出去。對我來說,台灣若能以文化興邦立國,是立足世界最理想的狀況!

兩廳院開發概念其實並不只有最初的捷運連通道,還有興建臨時劇場的完成,同時也包括開發兩廳院園區,並且增建兩棟藝文展演場館,形成藝文四合聚落空間的想像。如此,不但可以帶動藝文發展,更能引領商區連結的文創基地,讓兩廳院成為名符其實國家門面的文化櫥窗。

文化先行指標

兩廳院中正園區因為是紀念性建築的關係,在配置上形成等腰三角形的陛道(覲見皇道)規劃,廣場上只有硬舖面,而沒有林蔭步道。建築體各自獨立,連通的地方只有兩廳院地下室的停車場。辦公室無法開窗,布景道具運輸更是不易,附屬空間亦是不足。

創新大師史考特安東尼(Scott D. Anthony)說:當事業體碰到匱乏(Scarcity)時,正是黑暗中最明亮的曙光;而充裕(Abundance),反而是許多公司創新領域不佳的原因。當人們都說A即B時,正確的做法的答案是創造C。我堅信這樣的理念是正確的法寶,所以如果面對的是一個先天不足的硬體環境,我們如何在這樣的園區中,尋找利用地利之便的開發來創造機會?這就是我當時規劃的理念與背景。

另外,因為在先天上兩廳院其實並非裡想的展演與文創空間,因此在經營型態改為行政法人後,更面臨了龐大的自籌款壓力。立法院為了降低政府財政負擔,提高兩廳院自籌款比例,從原來只需自籌25%,自2007年起連續三年降3%的補助,後來再逐年降低從60%到現在約50%的補助款。也就是說,兩廳院在經營上有提高收益的壓力與必要。在這樣的情況下,維持原本的場館演出數量,將無法創造更多的收益。

早期兩廳院的營運是以場館形態的陽春型組合(Plain vanilla portfolio)為主;後來陳郁秀董事長採用的是一般所謂的殭屍型組合(Zombie portfolio),是一種自主偏好的權位主導。導致例如「鄭和」一檔戲花費3600萬製作但只演出九場,票房收入800萬,補助300萬,演完封箱再不見天日。這樣的經營模式自然無法滿足自籌款的需求。其實,應該考慮的是選擇多角化營運的門戶開放型組合(Open door portfolio)才能開創時代的大格局,同時也符合政府對兩廳院法人化之後的期許。

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